A equipa de José Luís Cacho terminou esta segunda-feira as funções como Administração do Porto de Aveiro desde Maio de 2005 e na Administração do Porto da Figueira da Foz desde Dezembro de 2008. Quase uma década depois, José Luís Cacho assinala a despedida com um balanço à atividade. “Em 2005 definimos como Visão 2015 para o Porto de Aveiro, o de ser um dos mais competitivos portos da fachada atlântica no transporte marítimo de curta distância, possuindo um amplo pólo logístico e industrial. Na altura acreditámos que a diferenciação do Porto de Aveiro passava pela melhoria do serviço ao cliente. Por isso, e não só, sempre procurámos criar relações directas com os clientes do Porto de Aveiro, quebrando a lógica tradicional e vigente em muitos portos, das relações serem geridas por intermediários”.

Cacho diz que o incentivo ao papel de uma forte comunidade portuária na discussão dos assuntos do porto é exemplo que fica para o futuro. “Acreditávamos, também, que o pólo logístico não deveria afastar a vertente industrial, contrariando a tendência dos antigos portos que, apesar de denominados de industriais, só aceitavam investimentos logísticos. Olhávamos para a economia regional e para as indústrias emergentes. Com base neste racional firmámos contratos de longo prazo que levaram a novos investimentos e novas cargas no Porto de Aveiro. Prio, BP, Teixeira Duarte e Sograin, só por si, significam um investimento privado de 80M€ e cerca de 1 000 000 toneladas no porto”.

Os investimentos públicos merecem referência e a APA diz que a meta passou por realizar investimento em contexto de relevantes restrições de financiamento. “Com contenção de custos e business plans rigorosos, chegámos a 2014 com uma dívida líquida de zero! Mas com um pormenor: do lado das disponibilidades financeiras apresentámos cerca de 17M€; do lado do financiamento de longo prazo, o mesmo montante para amortização ao BEI nos próximos 17 anos. Liquidez imediata face a uma dívida de muito longo prazo. Uma posição financeira que permite encarar o futuro com suficiente conforto, tanto mais que a exigência do investimento do passado não se vislumbra para o futuro”.

A gestão fica marcada por questões que mereceram atenção nacional como a liberalização do trabalho portuário. “O desafio de reestruturação da APFF; o desafio de liderança da Associação dos Portos de Portugal (APP); o desafio de arranque da Associação dos Portos de Língua Oficial Portuguesa (APLOP); o desafio de representação de Portugal na ESPO. Para abordar apenas um, o da APFF, gostaríamos de registar o esforço relevante para colocar a empresa no break-even da sua estrutura de custos. No momento do arranque os gastos salariais igualavam os rendimentos cobrados. Com a ajuda dos parceiros sociais, encontrámos soluções locais e foi possível chegar a 2013 com a empresa a libertar excedentes de tesouraria, ainda que modestos. Para o futuro, a APFF tem o desafio de implementar o novo modelo de operação portuária que a levará a um patamar de auto-sustentabilidade económica”.